По итогам первого квартала руководство утвердило увеличение годового плана команды по продажам на 20%, что нашло оправдание в реальных рыночных возможностях. Несмотря на успешное начало, команда не смогла выполнить план во втором квартале, и её энергия значительно упала. HRD обратилась к нам за помощью. В ходе диагностики стало ясно, что руководитель отдела продаж не смог адекватно донести до команды реальность выполнения плана и сам испытывал сомнения в достижимости поставленных целей. После 4 часов индивидуальной работы с членами команды и руководителем, а также трех двухчасовых сессий, команда выработала необходимые решения и превзошла годовой план.

Руководитель отдела персонала, после успешных трех лет работы, столкнулась с выгоранием. Это стало неожиданным вызовом для генерального директора, у которого были планы повысить ее до HR-директора. Осложняло ситуацию то, что руководитель формировал команду «под себя», что приводило к утрате смыслов в работе отдела. Обратившись за помощью, генеральный директор получил 8 часов индивидуальной работы с руководителем отдела персонала и трех командных сессий с отделом, а также месяц поддержки, что позволило повысить руководителя отдела персонала до директора.

Появление нового директора по маркетингу в компании вызвало негативную реакцию от двух из четырех руководителей отделов, что сказалось на атмосфере в команде. Скрытый конфликт проявился только через 8 месяцев, когда начались массовые увольнения сотрудников, усталых от напряженной обстановки. Специалисты с уникальными навыками подали заявления об увольнении. После 20 часов индивидуальной работы, четырех командных сессий и одной общей выездной сессии конфликт был разрешен. Команды разработали коммуникативный кодекс и правила для решения сложных ситуаций.